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创业像开车,而不是发火箭

【 作者:iamsujie 更新时间:2014-07-25 | 字体:
[导读]终于读了一下著名的《精益创业》,全书给我印象最深的是这个比喻——太多关于创业的商业计划看上去更像是火箭发射(大公司),而不是汽车驾驶(小公司)。火箭发射是预先计划好的,汽车驾驶是随时反馈,书中称之为“...

终于读了一下著名的《精益创业》,全书给我印象最深的是这个比喻——

太多关于创业的商业计划看上去更像是火箭发射(大公司),而不是汽车驾驶(小公司)。

火箭发射是预先计划好的,汽车驾驶是随时反馈,书中称之为“开发-测量-认知”的反馈循环,这是没法在某次出行之前就设计好。新创企业更像开车,是在充满不确定性的情况下,以开发新产品和新服务为目的而设立的个人机构。

再说大公司,他们习惯的做法,使人们感觉“有效率”,一大群人整天忙这忙那,但常常没有结果,即,他们很善于成功地执行一项无意义的计划。换句话说,在大公司里工作的同学们,你们回顾一下自己在3个月前的某几天里做的事情,是不是有一大半,时至今日,做不做毫无区别?

我们这个时代大问题不是“能不能制造出来”,而是“应不应该制造出来”。“经证实的认知”非常重要,我们需要一种方法,可以有系统、有步骤地找到要开发的正确东西。

没有什么比高效地做一件根本不应该做的事更加徒劳的了——彼得·德鲁克。

或者说,“努力地做错误的事情”——我在知乎上对于产品经理常犯错误的回答。

 

如今,因为各种技术手段日趋先进,个体能发挥的作用越来越大,所以,创业(小团队)做事的模式会越来越普遍。

书中给出了创业者最重要的两个假设:价值假设、增长假设。

“价值假设”衡量的是当顾客使用某种产品或服务时,它是不是真的实现了其价值。“增长假设”是用来测试新顾客如何发现一种产品或服务的。

价值假设:

如果顾客们抱怨产品功能缺失,正说明了团队的开发方向是正确的,就怕没人理。

好好地和早期使用者(类似种子用户)一起玩耍,他们对于那些太过精致的东西反而心存芥蒂:如果这种产品什么人都能用,那么作为早期用户又有什么好处?因此,任何超出早期使用者需要的额外功能或修饰,都是资源和时间上的浪费。

但在跨越鸿沟的时候,要注意“鸿沟”两边的用户不同、需求不同,试图用同一产品来满足必然失败。

Product/market fit:新创企业在某个时刻,终于发现了对产品产生共鸣的一大群顾客。如有新创企业要评估是否已经达到这个fit,答案很简单:如果你这么问,就说明你还没有达成。

 

增长假设:

所谓可持续增长:新顾客是由以往顾客的行动带来的。

主要有四种形式:

第一,口碑相传,产品真正解决了痛点,甚至是有亮点,才能产生口碑;

第二,产品使用带来的衍生效应:如paypal,每次使用它付款,收款方就接触到这个产品;

第三,有资金来源的广告:只要获取一位新顾客的成本(边际成本)比他带来的收入(边际收益)低,超出的部分(边际利润)就可以用来获取更多顾客。

第四,重复购买或使用。

 

对公司/产品来说,有三种增长引擎:

黏着式增长引擎:重点关注“流失率”;

病毒式增长引擎:努力提升“病毒系数”——每个注册用户将带来多少使用产品的新用户。病毒与口碑的区别,具有病毒式增长特质的产品依靠人和人之间的传递,是正常使用产品的必然结果,而口碑不一定要通过使用产品的过程;

付费式增长引擎:关键在于“单用户收益 > 获取成本”。

 

最后是几个金句,值得反复体会:

精益的思维方式把价值定义为“向客户提供利益”。个人的体会是,做一件事,最重要的一点,是要使得参与这件事的所有人都“有利可图”。

如果你无法失败,就学不到东西。

团队实用原则:1,对第一次错误要容忍;2,不允许同样的错误发生两次。

创新团队需要的三种架构特征:稀少但稳定的资源,开发业务的独立权,与绩效挂钩的个人利益。

每一个看似技术问题的根本原因是人的问题。

 

好书,经典。

 

原文:http://iamsujie.com/7000/7053/

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